RISIKO STRATEGIS BANK ISLAM
A.
Risiko
Strategis bagi Bank Islam
Bank, sebagaimana perusahaan komersil lainnya,
senantiasa dihadapkan pada persaingan, sejak awal berdirinya dan terus ada
seiring berjalannya kegiatan bisnis.Untuk, itu bank memerlukan perumusan
strategi yang matang dan bisa dieksekusi secara tepat untuk dapat bertahan
dalam persaingan tersebut, bahkan memenangkannya.
Ibarat berperang, kemenangan ditentukan oleh
adanya arahan strategi yang jelas terukur dari pimpinan tertinggi.arahan
tersebut nantinya akan diterjemahkan oleh komandan pasukan dalam bentuk
teknis-teknis pertahanan maupun penyerangan yang dijalankan di medan perang
.oleh, karena itu jika perang berakhir dengan kemenangan, kemungkinan besarnya
adalah strategi dan teknis oprasional sama-sama dirumuskan dan diterapkan
dengan baik.
B.
Definisi dan
Cakupan Risiko Strategis
BI melalui PBI Nomor 13/23/PBI/2011,
mendefinisikan risiko strategis sebagai resiko yang terpisah dari resiko
lainnya. Dalam PBI tersebut, yang di maksud dengan risiko strategis adalah
resiko akibat ketidak tepatan dalam pengambilan dan atau pelaksanaan suatu
keputusan strategis serta kegagalan dalam mengantisipasi perubahan lingkungan
bisnis.
Risiko Strategi tergolong sebagai risiko
bisnis (Bussiness Risk) yang
berbeda dengan jenis risiko keuangan (Financial
Risk) misalnya risiko pasar, atau risiko kredit. Kegagalan bank mengelola
risiko strategi dapat berdampak signifikan terhadap perubahan profil risiko
lainnya. Sebagai contoh, bank yang menerapkan strategi pertumbuhan DPK dengan
pemberian suku bunga tinggi, berdampak signifikan pada perubahan profil risiko
likuiditas maupun risiko suku bunga.
Risiko strategis umumnya timbul, antara lain
karena: Bank menetapkan strategi yang kurang sejalan dengan visi dan misi bank,
Melakukan analisis lingkungan strategis yang tidak komprehensif, Terdapat
ketidaksesuaian rencana strategis (strategic
plan) antarlevel strategis.
Selain itu, risiko strategis juga bisa timbul
karena kegagalan dalam mengantisipasi perubahan teknologi, perubahan kondisi
ekonomis makro, dinamika kompetisi dipasar dan perubahan kebijakan
otoritas terkait. Selain disebab kan oleh factor-faktor diatas, risiko
strategis juga dapat dicuatkan oleh terjadinya perilaku para pemangku
kepentingan bank, seperti nasabah, pemasok, pemegang saham, karyawan maupun public secara umum.
Sebelum membahas masalah risiko strategi, ada
baiknya kita menelaah kembali apa yang dimaksud dengan manajemen strategi,
yaitu serangkaian keputusan (decision)
dan tindakan (action) manajerial yang
akan menentukan kinerja dan kelangsungan usaha Bank dalam jangka panjang.
Langkah awal dalam manajemen
strategi adalah melakukan penilaian terhadap lingkungan bisnis (environmental scanning) kemudian
dilanjutkan dengan penyusunan strategi (strategi
formulation). Tahap berikutnya adalah implementasi strategi (strategi implementation) dan yang
terakhir adalah evaluasi dan kontrol (evaluation & control) yang mencakup seluruh tahapan.
Berdasarkan hal tersebut, maka risiko strategik / stratejik dapat timbul
sebagai akibat kelemahan pada tahapan perencanaian (strategy planning), implementasi (strategy implementation), evalusi (strategy evaluation) dan analisa perubahan lingkungan (enviromental analysis). Uraian dari
masing-masing tahapan tersebut diuraikan sebagai berikut :
1.
Tahapan Perencanaan:
a.
Kesesuaian strategi
bank dengan visi, misi, risk profile, risk
appetite, risk tollerance dan risk
bearing capacity.
b.
Strategi bank tidak
hati-hati atau sangat agresif dibandingkan dengan ukuran dan kompleksitas bank.
c.
Tidak dilakukan
pengkinian strategi sesuai dengan perubahan yang terjadi sehingga strategi
menjadi tidak efektif dan efisien.
d.
Bank terlalu yakin
dengan pengalaman sebelumnya, sehingga tidak mau melakukan inovasi sehingga
strategi bank tidak fleksibel.
e.
Bank lambat dalam
merespon perubahan dalam kegiatan operasionalnya sehingga tidak
mempertimbangkan kebutuhan untuk melakukan perubahan strategi.
2.
Tahap Implementasi:
a.
Implementasi bank
tidak memadai karena tidak adanya dukungan operasional / fungsional (IT, SDM).
b.
Bank tidak memiliki
SDM berpengalaman dalam mengimplementasi strateginya.
c.
Sumber daya untuk
mengimplementasikan strategi tidak memadai, sehingga tidak memenuhi target yang
telah ditetapkan.
3.
Tahap Evaluasi:
Bank tidak memiliki sistem
monitoring untuk mengevaluasi progree dari penetapan strategi bank.
4.
Tahap Analisa
Perubahan Bisnis:
a.
Kelemahan bank
memenuhi ekspektasi nasabah.
b.
Kelemahan bank
menyikapi persaingan.
C.
Faktor Penentu
Risiko Strategis
1.
Perubahan peta
persaingan bisnis
Persaingan bisnis berubah di
antaranya karena adanya pemain baru yang masuk kedalam industri atau munculnya
substitusi baru. Dalam dunia perbankan, ada yang cukup menarik dimana bank-bank
besar cenderung menganggap “remeh” bank-bank kecil yang baru masuk kedalam
industry tersebut, terutama di masa-masa awal bank-bank kecil tadi memulai
bisnisnya. Jargon “Too Big Too Fail”
sepertinya masih menancap betul, sehingga bank-bank yang kecil dianggap hanya
akan bertahan sementara kemudian mati.
Faktor penentu resiko:
a.
Adanya bank Islam baru
yang masuk kedalam industry
Alternatif mitigasi risiko :
1) Masuknya bank Islam baru dalam industry bisa dipandang
sebagai suatu rahmat bahwa bank-bank ini akan lebih “meramaikan” geliat
keuangan islami yang ada. Namun, fenomena ini pun perlu ditanggapi dari
kacamata bisnis. Jangan pernah sekalipun menganggap remeh para pemain baru yang
masuk. Bank perlu membentuk suatu task
force khusus yang meneliti seluk-beluk mengenai pemain baru ini, lalu
merekomendasikan bagaimana langkah terbaik untuk dapat berkompetisi secara
sehat dengan pemain baru ini.
2) Pemain baru jangan selalu dianggap sebagai musuh. Bisa saja
mereka dijadikan partner dalam
berbisnis, sehingga praktik co-opetion
dan bukan pure competition-lah yang
dilakukan.
b.
Munculnya produk
substitusi baru
Alternatif mitigasi risiko:
1)
Apa pun produk baru
yang muncul, bank islam harus berpegang teguh pada prinsip kepatuhan terhadap
nila-nilai islam. Jika produk baru yang ditawarkan bank islam lain dianggap
tidak sesuai dengan visi/misi bank, lebih baik untuk tidak ikut-ikutan pada
produk baru tersebut.
2)
Perlunya membentuk
satu tim komunikasi yang dapat menjelaskan keunggulan produk yang dimiliki bank
saat ini. Misalnya: jika bank tidak mau mengeluarkan Islamic credit card karena kontraversinya, maka bank
bisa mengomunikasikan bahwa debit card atau setidaknya charge card adalah lebih nyaman dan damai di hati, bank juga bisa
membuat semacam brosur edukasi financial
planning yang didalamnya menjelaskan penggunaan kartu kredit yang tidak
begitu direkomendasikan dan sebagainya.
3)
Membentuk divisi
pengembangan produk dan membekalinya dengan pelatihan yang berkesinambungan dan
informasi update mengenai preferensi layanan nasabah.
2.
Kurang Tepatnya
Perumusan Strategi
Perumusan strategi yang
kurang tepat amat krusial dampaknya terhadap terjadinya risiko strategis. Hal
ini setidaknya bisa terjadi bila strategi yang diambil tidak sejalan dengan
visi dan misi bank, atau analisis lingkungan strategis yang dilakukan ternyata
tidak terlalu komprehensi, atau terdapat ketidaksesuaian antara rencana
strategis (strategic plan) pada satu
bagian dengan bagian lainnya dalam suatu bank.
Faktor penentu resiko:
a.
Strategi tidak sejalan
dengan visi/misi bank
Alternatif mitigasi risiko:
1)
Melakukan monitoring
atas implementasi visi dan misi secara berkala untuk memastikan bahwa strategi
bisnis dan capaian actual selaras
dengan visi dan misi yang ada.
2)
Menginternalisasikan
visi dan misi yang ada dalam bentuk berbagai media komunikasi, seperti acara
bersama, poster, video, dan sebagainya.
b.
Analisis lingkungan
strategis yang tidak komprehensif
Alternatif mitigasi risiko:
1)
Membentuk divisi
khusus yang menangani penyusunan strategi perusahaan. Divisi ini bisa bekerja
sama dengan konsultan, namun tetap harus mengambil peran utama dalam
pengambilan keputusan atas rumusan strategi yang akan dipilih.
2)
Menyusun rencana A,B,C dan seterusnya
berdasarkan analisis berbagai scenario yang mungkin timbul dilingkungan. Hal
ini membuat bank lebih fleksibel dalam menjalankan strateginya karena sudah
mengenal betul tentang kondisi yang akan dijalaninya.
3.
Perubahan Lingkungan
Makro
Setiap perubahan berbagai kondisi mikro dan makro ekonomi
akan turut mendorong terbentuknya berbagai kondisi yang mengharuskan bank islam
memutuskan apa yang harus dilakukan dan strategi apa yang diterapkan agar tetap
memperoleh return yang diharapkan.
Bank islam di Indonesia tumbuh di dual banking system
yang pasti secara langsung maupun tidak langsung, dipengaruhi oleh lingkungan
ekonomi makro Indonesia. Oleh karenanya, semua perubahan yang terjadi dalam
indikator ekonomi makro, kebijakan pemerintah maupun otoritas perbankan,
termasuk dimulainya era kerja sama regional
(seperti MEA, APEC,AFTA, dan sebagainya) juga akan berpengaruh terhadap
strategi yang harus disiapkan di bank islam.
Contoh perubahan strategi yang timbul akibat perubahan
kebijakan pemerintah mungkin bisa kita lihat saat pemerintah memutuskan untuk
melakukan amandemen terhadap undang-undang perpajakan. Amandemen undang-undang ini salah
satunya menegaskan diberlakukannya penghapusan pajak ganda atas transaksi
murabahah. Hal ini sedikit-banyak berpengaruh pada lebih leluasanya bank islam
menyalurkan pembiayaan dalam bentuk akad murabahah.
4.
Perubahan Perilaku
Pemangku Kepentingan
Berbagai perubahan di dunia
sebagaimana didiskusikan sebelumnya mempengaruhi perubahan perilaku para
pemangku kepentingan bank,seperti nasabah,
pemasok, pemegang saham, dan karyawan. Nasabah yang semula tetap loyal walaupun
dilayani dengan lama dan tidak ramah, sekarang sudah tidak mau lagi
diperlakukan seperti itu. Pemasok yang sebelumnya bisa menunggu pembayaran yang
tidak tepat waktu, sekarang sudah memiliki kebijakannya masing-masing dan
memilih meninggalkan konsumen yang sulit diajak kerjasama. Pemegang saham pun
demikian, selalu menuntut imbal hasil yang makin kompetitif dan sesuai dengan
target mereka yang menjulang.
D.
Isu-isu Relevan
terkait Risiko Strategis
1.
Menghindari persaingan
yang tidak sehat
Esensi persaingan sebenarnya
adalah suatu strategi, kreasi dan seni dengan motif yang positif. Oleh
sebab itu kemasan persaingan harus elegan dengan mengacu kepada
persaingan yang sehat. Sangat pasti para bankir masih mempunyai kreasi untuk memenangkan persaingan secara
sehat dan bermotif positif karena dari situlah sebenarnya kualitas bankir akan dinilai.
2.
Risiko reputasi pada
bank Islam
Risiko reputasi adalah
risiko akibat menurunnya tingkat kepercayaan stakeholder (al. Regulator,
nasabah, masyarakat, manajemen bank dan pegawai) yang bersumber dari
persepsi negatif terhadap bank. Diantara risiko yang dihadapi bank, risiko
reputasi merupakan risiko yang memiliki dampak paling signifikan dan dapat
mempengaruhi keberlangsungan usaha bank.
Perlu digarisbawahi,
persepsi negatif yang menjadi sumber risiko reputasi dapat timbul dari hal yang
tidak secara nyata terjadi atau hanya sekedar rumor. Rumor tentang kerugian
yang dialami suatu bank, jika tidak dikelola dengan baik dapat mengakibatkan
timbulnya kekhawatiran berlebih dari nasabah dan dalam skala yang lebih luas
dapat mengakibatkan timbulnya penarikan dana secara besar-besaran (‘bank
rush’) dari sistem perbankan. Mengembalikan reputasi tentunya membutuhkan
biaya yang sangat besar dan waktu yang cukup. Hal tersebut di atas menjadi
landasan mengapa bank perlu mengelola risiko reputasi.
risiko reputasi dapat timbul
akibat faktor internal maupun eksternal bank. Kinerja industri
perbankan secara umum dan atau terjadinya krisis keuangan (un-controllable oleh bank) merupakan area regulator.
Sumber risiko internal dan langkah mitigasi yang dilakukan bank merupakan
area yang wajib dikelola oleh bank melalui penerapan manajemen risiko reputasi.
Adapun dampak yang timbul
dari risiko reputasi dapat diuraikan sebagai berikut : Peningkatan cost of
funds (CoF), Kegagalan pencapaian
strategi dan Rencana Bisnis Bank, Kehilangan SDM berkualitas, Kehilangan
nasabah maupun potensi nasabah, Penurunan rating bank oleh lembaga bank.
Imam Wahyudi, Miranti Kartika Dewi, dkk, Manajemen Risiko Bank
Islam, (Jakarta: Salemba Empat, 2013)
